《蓝天战略》的概要
　　打造绝对的客户忠诚度, 隔绝市场的竞争局面在今天竞争白热化的商业社会，企业长期参与势均力敌的利益角逐，祈求从中能寻找到持续不断的利润和规模的增长。他们都在为建立各自的竞争优势而努力，为差异化而奋斗，并且为了市场份额而拼得你死我活！可是，在目前市场过度拥挤的产业，正面直接竞争的结果最终只能导致无数的对手在血淋淋的“红色海洋”里为一池不断收缩的利润在斗争。2005 年W. 钱. 金先生和勒妮. 莫博涅女士提出当多数公司在这样红色的海洋里竞争，普通的商业战略越来越不太可能在未来为红海里的企业创造利润的成长。

　　基于跨越一百年时空对三十个产业的150 项战略行动的研究， 金先生和莫博涅女士认为：明天的主导企业将不通过与竞争对手作战获胜而成功，而是会通过开创“蓝色海洋”般毫无竞争的市场空间并随着市场成熟而增长。这样的战略行动被命名为“价值创新”—— 为企业和它的买方创造强而有力的价值飞跃，甩脱竞争对手和释放新的需求。《蓝海战略》提供了一种超越产业竞争的系统方法。 在这本改变传统商业框架的书中，金先生和莫博涅女士介绍了一个经过验证的分析框架及成功创造和夺取蓝海的工具。 颠倒传统战略思考方式，《蓝海战略》大胆绘制了赢取未来的创新的道路。

　　然而，在资讯发达和资本高效运作的现代社会，对手的模仿力和追随速度都异常的高，只要任何高利润且没有竞争的全新市场领域（蓝海）一旦形成或快要出现，势必引起潜在对手留意关注，尤其是那些投资金额较低及沿着红海（已存在产业边界）扩展形成规模较小的“小蓝海”，较难建立模仿壁垒，势必吸引潜在对手蜂涌而至瓜分市场份额，迅速将刚开发的一片小蓝海染成通红。在远离现有红海领域开创蓝海，投资门槛较低的遥远蓝海项目也同样会遭到资金充裕的对手甘冒风险切入追击，尤其是当他们目睹首批蓝海开创者如何安全顺利驶入遥远的蓝海和开始获利时，更加信心倍增跟随先行者的步伐勇往前进。在遥远的大蓝海进行大金额的投资，尽管在规模效应下自然会生成一系列的模仿壁垒（如品牌、专利或法律许可证、政治、文化和运营的变革、先发制人所引至的低成本优势等），但企业要面对陌生市场的未知环境和巨额投入的高风险，不是所有企业都愿意将辛辛苦苦从红海赢得的金钱拿去赌博。

　　美国近年一项随机抽样的企业营运调查的统计数据显示，在企业新推出的业务中，有86% 投入红海业务，14% 投入蓝海业务，但这些企业的最终利润的61% 是通过蓝海业务来获取！蓝海战略比红海战略的获利性要强，对企业的盈利增长来说，蓝海战略更具诱惑力！尽管市场上的表面财富都集中在蓝海，大多数跨国及国内企业的老总都公开认同开展蓝海业务非常重要，但真正要他们拨款开具支票投入蓝海业务的时候，还是举足不前，仍然眷恋停留在红海。原因很简单，大部分的企业和大股东的经营目标都是要求盈利稳步增长，而并非希望让企业承担不必要的风险 —— 这种企业诉求和欲望在中、大型和历史悠久的公司更为明显！无可置疑，开源创新是大家盼望的，但创建蓝海需要冒险，而没有多少位企业决策人甘愿让企业或自己来之不易的位置去冒险，这也是大多数（86%）的企业依然致力于熟悉的红海业务的原因。

　　综合上述三种情景，不是很多人愿意动辄冒险投资蓝海，除非企业有办法在进入蓝海后迅速建立模仿壁垒保护既得利益和利润，并即时防止外来者再进入来分享市场有限的利润。

　　「蓝天战略」一词最先是由金光集团（APP）黄志源总裁所提出，意即在逃离互相厮杀而被鲜血染红的“红海”进入“蓝海”之后，绝对不能松懈怠慢和沾沾自喜。因为在通信发达和日益透明的现代社会，即使企业迈进全新开发的市场领域，潜在的对手会在您还未正式获利丰收时模仿过来，与您竞争和瓜分新市场的商机，并在目前市场机制趋向以价格为主要竞争武器的前提下，将原本的“蓝海”在很短时间内染“红”。

　　因此，为了进一步摆脱即将赶来的追兵，更佳做法是设法“彻底甩掉”所有潜在跟随的对手，迅速脱离红海及蓝海，迈进“蓝天”。“蓝天战略”更重视中长线及非投机性的企业自身机能的建设和可延伸性的扩展，强调企业内功的修练和经脉的通连，最终达至面面俱到、以柔克刚，战无不胜，攻无不克的局面！“蓝天战略”要求企业站在更高的定制点去考虑企业中长线的发展，尤其是对那些度过创业初期阶段后需要进一
步调整和巩固实力的企业犹为适用。

　　“蓝天战略”更重视现有资源的延伸、强化和充分利用现有资源 —— 这些资源可以是商业数据、客户忠诚度、客户关系、供应商关系、专业知识和经验、过剩的资金、土地、房产、专业人才、廉价劳动力、市场份额、先进设备和设施、高精尖的科技等和设备安装基础等。

　　基于在多个产业和大小规模不一的企业进行了近100 项战略行动的统计，我们发现：在各类不同规模的企业开创及执行“蓝海战略”的同时，部分企业也部署一系列的行动，针对能产生高利润的客户打造绝对（近乎100%）的客户忠诚度，从而将自己企业隔离市场的竞争局面。这样的战略行动被命名为“相互价值优化”（Mutual-Value Optimization）-为企业和它的买方创造双方“价值与成本比例”最优化的局面，使企业成为它们目标客户唯一的选择，并彻底让企业隔离市场竞争的局面。

　　「蓝天战略」提供了一种强化高利润客户重复采购的行为、建立难以攻破的壁垒和隔绝市场竞争局面的系统方法。作为一种聚焦客户的战略，「蓝天战略」讲述有关的分析框架及如何迈进「蓝天」的步骤，让企业可以延伸自己既有的竞争优势，提供客户至尊和独特的价值，使企业成为目标客户唯一的选择，从而巩固和扩展利润可观的事业部分。

　　通过查阅和综合多个产业在过去十多年的战略行动的共同特性，我们发现遵照以下的六项原则，每家公司均可成功地制定和执行「蓝天战略」。这六项原则分别是识别目标顾客和他们共同的需要，专注至关重要的几项而非全部，通过优化“价值与成本的比例”开发至尊的产品，建立壁垒增强顾客的绝对忠诚度，充分运用竞争优势及现有资源，并且使提供顾客的产品是独一无二的。「蓝天战略」提供了企业在正面迎对竞争的前提下，如何充分发挥自身既有的竞争优势和资源，将对手彻底的抛离和与竞争场所置诸道外的一套目前市场商家流行应用的方法。

　　此外，在研究过程中，我们发现身处水深火热的「红海」市场里，同样有不少企业也正在采用「蓝天战略」去建设高不可攀的壁垒和获取绝对的客户忠诚度，从而将自己企业置身于远离竞争市场的局面。换言之，身处「红海」及「蓝海」的企业均可以采用「蓝天战略」去建立对手无法参与及利润可观的事业。

　　与此同时，在观察各类企业在自由经济体系下的红海、蓝海与蓝天市场领域互动和运作过程中，我们发现另外一类企业通过行政、立法或其他不平等的竞争措施，在他们经营的市场领域里同样创建了绝对的客户忠诚度，并建立行政与法令的壁垒，使竞争局面完全失效。我们将这些企业聚合的空间称之为「红天」，同时又察觉到在国内很多「红天企业」（其中包括不少国有事业单位）正在面对要从「红天」迁移到其他三个空间领域的安排。「蓝天战略」将分析这类面临迁移的企业如何发挥既有的优势，从「红天」直接迈进「蓝天」去而无须先要下海然后再飞跃到理想的「蓝天」！

　　正如「红海战略」与「蓝海战略」在某一企业可以共存和互补，「蓝天战略」与「红天战略」与其他两个策略绝对毫无抵触，并且能相辅相成，适当补充全盘战略的需要，以满足当今商业社会千变万化、各式各样商业情景的需求。后两者同样也可以与前两者的策略在某家企业下属的不同产品或事业部门同时应用，实行因地制宜，因情景而实施。